Administrando o MacDonald´s

Administrando o Ambiente na McDonald’s
Uma população cada vez mais consciente da
relação entre sal, gordura na alimentação e saúde,
junto a preocupações com o meio ambiente e uma
queda no ímpeto das vendas, estão forçando a
McDonald’s a olhar de modo diferente o mercado
de refeições rápidas que ela dominou durante
tantos anos.
Considere as estatísticas da McDonald’s, a maior
cadeia americana de fast-food. Apesar das vendas
em 1990 terem passado de 18 bilhões de dólares,
quase um terço desse valor veio de operações em
outros países. As vendas domésticas, em
contraste, estão estabilizando, e a percentagem de
crescimento vem se reduzindo há oito trimestres
seguidos. Depois de um desempenho ruim no
segundo trimestre de 1990, os analistas de valores
da Prudential Bache baixaram o status da
McDonald’s, sugerindo vender suas ações ao
invés de mantê-las, mesmo com a classificação da
empresa como uma das 500 da revista Fortune e
com sua inclusão na Dow-Jones 30 Industrials.
O que os críticos podem não estar vendo,
entretanto, é a tradição de resiliência da
McDonald’s, sua conhecida agilidade em
encontrar soluções para problemas difíceis. Um
problema é enfrentar o objetivo tradicional de
abrir mais 500 unidades a cada ano, numa época
em pontos de vendas bem localizados estão se
tornando escassos e caros. (para a McDonald’s a
expressão bem localizados significa que eles
podem usar de padrões de demografia e de tráfego
para prever se local irá gerar uma certa quantidade
de dólares por ano). O custo de abrir uma nova
loja cresceu em 10,2% em 1989, mas as vendas
subiram apenas 1,6% no mesmo período. Essas
considerações vêm a muito impedindo a
McDonald’s de se expandir para muitas cidades
menores. A solução? A empresa está
experimentando um conceito de restaurante para
as cidades pequenas da década de 1950 e abriu o
primeiro Golden Arch Café em Hartsville,
Tennessee, em 1989. O fato de não usar o nome
da McDonald’s dá à empresa mais liberdade para
experimentar novas idéias, dizem os
administradores. Outro problema é a crescente
competição da Pizza Hut, pertencente á pepsi Co.,
da Taco Bell e da Kentucky Fried Chicken, que
oferecem menu variados. Em resposta, a
McDonald’s está acelerando a introdução de
novos itens no cardápio. Tradicionalmente, ela
testava a venda de novos itens do cardápio durante
uma média de cinco anos antes de introduzi-los
em nível nacional, mas agora está testando alguns
itens mais saudáveis, que não contêm
hambúrguer, com planos de levar mais
promissores para distribuição em todo país o mais
rápido possível.
A McDonald’s também precisou enfrentar críticas
quanto ao conteúdo de gordura em seu cardápio.
Em resposta passou a usar apenas óleo vegetal em
suas famosas batatas fritas e reduziu a quantidade
de gordura nos hambúrgueres, introduzindo em
abril de 1991 o McLean de Luxe, 91% livre de
gordura. Reduziu em 30% o sódio em suas
panquecas e tirou também o glutamato
monossódico de seus chicken Mc-nuggets. Como
diz Ed Rensi, COO (Chief Operating Officer) da
McDonald’s, “deixamos as condições de mercado,
o meio ambiente e nossos clientes nos guiarem
estrategicamente.”
Agora a empresa está no processo de seguir outro
“guia" ambiental, abandonando suas embalagens
de espuma plástica.
A decisão de passar a usar embalagens de papel,
em substituição às de isopor, foi difícil, cara e
ainda continua sujeito a controvérsias. A empresa
tem uma história de preocupação ambiental, e
inicialmente das embalagens de papel para as de
isopor em meados dos anos 70, quando
pesquisadores insistiram na redução da quantidade
de papel usado, para impedir a devastação das
florestas. Nos anos 80 a empresa reduziu ainda
mais o lixo sólido, diminuindo a espessura de seus
canudinhos e embalagens. A McDonald’s tornouse
a primeira empresa a assinar um acordo
voluntário, em 1987, para abandonar o tipo de
poliestireno (espuma plástica) que é fabricado
com o uso de clorofluorocarbonos (CFC),
prejudiciais a camada de ozônio.
Ainda assim, a companhia era criticada pela
quantidade de lixo sólido que gerava, inclusive
uma quantidade anual de 20.000 toneladas de lixo
2
de poliestireno. A McDonald’s assumiu a
liderança na reciclagem, iniciada em
Massachusetts o que provavelmente o maior
programa do mundo. Ali, o poliestireno
proveniente de 450 lojas McDonald’s de New
England era convertido em resina plástica e
vendido a empresas fabricantes de produtos
plásticos, inclusive as bandejas da próprias
McDonald’s. A companhia se comprometeu a
gastar 100 milhões de dólares por ano nos dois
anos seguintes em esforços de reciclagem.
Em seguida embarcou num programa destinado a
educar a população americana sobre a reciclagem
de poliestireno. Os estudos iniciais mostraram
uma participação de 70% dos consumidores
dentro das lojas. Os críticos diziam, entretanto,
que mesmo a espuma plástica sem o CFC podia
prejudicar a atmosfera durante o processo de
fabricação. Além disso, afirmavam, a reciclagem
só funcionava para as refeições feitas nas lojas;
mais da metade das vendas da McDonald’s é para
viagem.
Em resposta, os fabricantes de plásticos
argumentavam que o consultor externo contratado
pela McDonald’s descobriu que o material não
continha substâncias tóxicas, gastava menos
energia do que o papel para ser produzido e não
exigia o corte de árvores.
Mas o protestos continuaram. Em outubro de
1990, a Eart Action Network quebrou vitrines e
vandalizou uma loja em San Francisco. Um
movimento de crianças de escola, chamado de
Kids Against Polystyrene (“crianças contra o
poliestireno”) insistia para que as pessoas
boicotassem a McDonald’s. Foi iniciada uma
campanha de devolução (Sand-It-Back),
encorajando os consumidores a mandar pelo
correio suas embalagens de styrofoam para a sede
da corporação em Oak Brook, Illinois.
Em agosto de 1990, a empresa anunciou uma
aliança estratégica com o fundo de Defesa
Ambiental, baseado em Washington, D.C., para
produzir o primeiro estudo conjunto sobre o
problema do lixo nos serviços de alimentação. O
resultado foi um programa ambicioso de 42
iniciativas para produzir o lixo da McDonald’s e o
impacto ambiental de determinadas práticas, como
o uso de sacos de papel alvejado.
A mudança mais notável foi o abandono, em
novembro de 1990, das embalagens de isopor em
formato de concha, características da
McDonald’s, em favor das de papel.
Ironicamente, as embalagens de papel para
sanduíche não podem ser recicladas. Entretanto,
elas irão reduzir o volume de lixo em 90%; o
material continuará indo para aterros sanitários,
mas ocupará menos espaço. Além disso a
McDonald’s está lançado um programa de
reciclagem para reduzir o lixo produzido atrás dos
balcões, que representa 80% do lixo gerado numa
loja McDonald’s. (Um terço é representado pelas
caixas de papelão corrugado usadas para
transporte de suprimentos).
A filosofia que orienta a McDonald’s, criada por
seu fundador Ray Kroc, é que o cliente é o rei.
Hoje em dia, entretanto, essa linha mestra parece
menos clara, já que não há “uma voz” que fale
pelo mercado. Atualmente a McDonald’s, junto
com outras corporações, está descobrindo que
suas decisões devem refletir as opiniões de muitos
stakeholders
Fonte: STONER, James A F., FREEMAN, R.
Edward, Administração. Rio de Janeiro: PHB,
1995
Questões
1. A McDonald’s tomou a decisão certa com
relação a reciclagem?

2. Se fosse você a tomar a decisão, o que teria
escolhido fazer? Por quê?

3. A McDonald’s interpretou corretamente as
preocupações ambientais que chegavam a
ela?

4. Por que seus esforços iniciais de educação e
reciclagem não foram muito bem sucedidos?

5. Observe os elementos do ambiente de ação
indireta. Que variável ou variáveis tiveram
um papel importante ao influenciar as
decisões da McDonald’s?

6. A McDonald’s respondeu à variável ou às
variáveis correta(as)?

Construir relações duradouras.

www.hsmglobal.com

Entrevista com Jack Welch.

www.hsmglobal.com

Fuja do cheque especial!

Este é um áudio da revista VOCE S/A que de forma breve, nos explica como se resolve um problema que aflige a tantas pessoas, ouvi a achei muito interessante.

Fuja do cheque especial!

Vale a pena!

The Competition snatch the Cray Research (English)

The world of super-fast supercomputers are warming. Despite the computer genius Seymour Cray has been a pioneer in technology, and its Cray Research Co. has long dominated the market, companies American, European and Japanese are mainly threatening the leadership of Cray. Supercomputers are vital to cutting-edge scientific research, for the defense military and for the development of numerous technologies, from pharmaceuticals to engineering aerospace and high-definition TV. The race international field that includes many of the politicians U.S. working to help U.S. efforts, for economic and national security. What happened to Cray? Cray Research was founded in 1972 by Seymour Cray, which began as one of the key designers Control Data. Since first introduced in 1976 super-computer in the world, the Cray 1, the company was maintaining the lead by a wide margin in the industry. Partly due to the dominance it had over the new technology, Cray was able to afford to concentrate their energies at what he did best: P & D-intensive farming of new projects and risky to produce the fastest computers in the world. Meanwhile, many other companies would snapping up the market for Cray, focusing on "Mine-supercomputers", smaller and slower, but not so expensive and better suited to the needs of certain companies. As the competition is fierce and the falling demand for supercomputers, Cray was pressured to become more pragmatic and more focused for the market. Moreover, there was pressure being generated internally. In 1980, Cray had handed the reins of John Rollwagen company - a graduate in engineering and business administration - and started to change its orientation and area of concentration. While Cray worked on the Cray 2, which used a technology radically new (computer chips made of gallium arsenide instead of silicon), the CEO Rollwagen began to worry about not putting all eggs Cray in the same basket. He authorized a project more reliable, created by Steve Chen (a brilliant designer computers come from Taiwan), called X-MP, which could alter the Cray 1 to have a performance better. The project was successful and resulted in three mo-delo times faster than the Cray 1. In 1986, when the Cray 2 - using the older technology of silicon - became done Rollwagen found himself facing a difficult challenge. Seymour Cray began work on the Cray 3, another revolutionary design that depend on technology gallium arsenide, while Chen sought funds bulky for your own research project, which rival that of the Cray 3. After spending more than 50 million in the project of Chen, Rollwagen opted to cut his resources in 1987 saying it was too risky and that the money was tight. The decision to Rollwagen forced Chen to leave and the start his own company, Supercomputer Systems, Inc., using funds from IBM. Thus, the Cray Research investigator whose mind has lost a prime was only lower than that of Seymour Cray, and that was key to the success of the company. More tough choices appeared on the way Rollwagen. In 1985 the company increased 66%, and its net profits increased 20%, but in 1988 the Sales climbed 10% ram-only and the profits of the first quarter of 1989 fell to only 1.5 million U.S. dollars on January 16 million dollars in sales (profits 1988 had been 26.4 million dollars over sales of 145.8 million). Multiple computers rivals appeared on the market, most notably the new SX-3 N-EC, a silicon computer chip that is said to be faster than the Cray 3. In 1989, the Cray had consumed three 120 mil-homes research funds and their calendar was being delayed. Rollwagen again decided to resort to a safer alternative and cheaper. Decided to discontinue the capitalization of the Cray 3 and support the Y-MPI6 a improvement of silicon-based computers from Cray already exist and which is designed to be as fast as Cray 3. This choice took out of Seymour Cray company and founded the Cray Computer Company, a rival "Friendly" Cray Research. Cray Research owns 10% of the shares of the company and handed him 150 million dollars. Seymour Cray will need to seek resources additional elsewhere. Developments in the supercomputing market and n-iinicomputadores meant a drastic shift in landscape of Cray Research, a company that formerly paid too little attention to the market. Now, the side of commercial supercomputers, the dynamics of competition and internal pressures forced the leadership of Cray Research to adopt strategies that are leading to company even further from its origin as a stronghold of visionary and cutting-edge research on supercomputers Questions: 1. The emphasis of Rollwagen, more pragmatic and oriented by market has been the right strategy? You can suggest a better alternative? 2. His decision to split the company in two was the best approach? 3. What special problems arise with the diversification? The Rollwagen that can do to integrate the efforts in super-mini and supercomputers? 4. What Cray and other American companies can do to better compete with the Japanese? 5. What role people like Seymour Cray will represent in computer firms in the '90s? Source: STONER, The James F., FREEMAN, R. Edward, Administration. Rio de Janeiro: PHB, 1995.

Case study taken from the site: www.professorcezar.adm.br/

A Nasa e a Busca da Liderança

Quando o astronauta Neil Armstrong pôs os pés na Lua, aquilo
representou a culminância de dez anos de trabalho da Administração
Nacional de Aeronáutica e Espaço (NASA). Bastante dinheiro e uma
administração forte, junto com apoio político de alto nível, levaram a
NASA à Lua. Mas desde então a liderança da NASA vem balançando.
Parte do problema é a falta de dinheiro. Outro problema é que um
terço dos administradores de topo está em idade de se aposentar, e os
salários, relativamente baixos, têm atrapalhado os esforços de recrutar
substitutos mais jovens. E desde a explosão do ônibus espacial
Challenger, a NASA tem sido assolada por atrasos e fracassos nos
lançamentos, além de estar enfrentando problemas mais sérios, como
os defeitos no Telescópio Espacial Hubble que custou 1,5 bilhão de
dólares.
Esses problemas levaram à redução do apoio político e popular.
Além disso, os custos excederam continuamente os orçamentos. Muitos
dos projetos planejados pela NASA, notavelmente a Estação Espacial
Freedom, são considerados caros demais pelo Congresso.
Bruce Murray, ex-diretor do Laboratório de Propulsão a Jato da
NASA, está entre os que acreditam que os engenheiros da NASA
receberam ordens de "mandar brasa" para economizar dinheiro e
manter projetos que mantenham a agência viva. Mas, segundo ele, a
liderança que encoraja cortes nos custos simplesmente não funciona.
"Estamos nos encaminhando para verdadeiros desastres. O plano é:
pegue agora, pague depois", diz Murray. "Quando o dinheiro é curto os
bons administradores largam coisas que eles normalmente fariam", diz
Alton D. Slay, general reformado da Força Aérea americana que
comandou um inquérito sobre a segurança dos ônibus espaciais depois
do desastre do Challenger.
Uma comissão especial de especialistas, estabelecida pela NASA a
pedido do presidente George Bush, diz que, para voltar aos trilhos, a
NASA deve primeiro controlar os custos. Segundo a equipe, o
descontrole nos custos gera má administração, que, por sua vez,
provoca um baixo "moral" nos empregados.
A equipe também recomendou que a estrutura da administração de
topo da NASA em Washington, D.C., fosse melhorada e que fossem
contratados empreiteiros de fora para dirigir os centros regionais de
pesquisa da NASA.
Originalmente destinados a ser "centros de excelência" (thinktanks),
que se especializariam em diferentes aspectos da pesquisa e
desenvolvimento, os centros tornaram-se minifeudos, competindo uns
com os outros tanto por fundos como por poder. A falta de
planejamento centralizado para os principais projetos soma-se à falta
de liderança.
Antes da caminhada pela Lua, no projeto Apollo, a liderança da NASA
vinha diretamente do topo - nesse caso, da Casa Branca - durante as
administrações dos presidentes John F. Kennedy e Lyndon B. Johnson.
Mas os presidentes seguintes não mantiveram, em relação à agência,
tão forte apoio como antes. Também não estabeleceram objetivos
claros para a NASA. O presidente Bush tentou reverter a falta de
liderança por parte da Casa Branca. Ordenou um vôo tripulado a Marte
e mais explorações na Lua. Também estabeleceu o Conselho Nacional
de Espaço, dirigido pelo vice- presidente Dan Quayle. O conselho tem
sido um apoio político para a NASA, mas se defrontou com a agência
sobre projetos futuros.
A NASA tentou resolver alguns de seus próprios problemas.
Estabeleceu um Conselho de Engenharia, composto por duas dúzias de
executivos seniores, que revêem novos projetos, visando a manter o
controle dos custos. Mas a agência tem sido vagarosa em considerar
novos modos de realizar as tarefas, ou em examinar as idéias sugeridas
por pessoas de fora.
Uma dessas sugestões é de que a NASA deveria se concentrar nos
projetos que fossem pagos, como lançamentos de ônibus espacial com
cargas comerciais.
Para fazer isso a NASA precisa centralizar a responsabilidade pelos
ônibus, que agora é dividida entre a agência e a Lockheed Space
Operations Co. Apesar de ter um contrato de 1,6 bilhão de dólares com
a NASA, a Lockheed não é responsável por garantir o funcionamento de
peças fabricadas por outras empresas. Com um empreiteiro principal
supervisionando o projeto dos ônibus, seria mais fácil garantir o
desempenho. "É uma idéia interessante para garantir maior
responsabilidade", diz Phillip D. Culbertson, ex- gerente geral da NASA.
A falta de responsabilidade, junto com a falta de dinheiro, esteve
por trás dos grandes problemas descobertos no Telescópio Espacial
Hubble, depois de ele ter sido lançado. Os espelhos do telescópio,
projetados para serem os mais avançados tecnologicamente de todos
os tempos, estavam com defeito, afetando a clareza das fotos que o
telescópio era capaz de transmitir.
A NASA culpou o empreiteiro principal, que por sua vez culpou os
subempreiteiros. Afinal ficou claro que ninguém era responsável pela
supervisão geral do projeto. O resultado foi uma desmoralização da
força de trabalho da NASA e uma queda do apoio político e da confiança
do público.
O debate sobre o que fazer com relação à NASA deve continuar. Mas
sem maiores verbas e liderança mais forte, é improvável que a agência
possa voltar aos seus dias de glória.

Questões
1. De que formas negativas a administração da NASA influenciou os
empregados?
2. Ao encorajar os empregados a "mandar brasa", de que modo a
administração da NASA mostrou falta de lide- rança e solapou o
"moral" dos empregados?
3. Quem poderia ser considerado o líder supremo da NASA?
4.Que estilo de liderança prevaleceu na NASA? Qual estilo você acha
que seria o melhor de todos?
Fonte:
STONER, James A F., FREEMAN, R. Edward, Administração. Rio de Janeiro: PHB,
1995.


Estudo de caso extraído do site:
www.professorcezar.adm.br/

A Concorrência Abocanha a Cray Research

A Concorrência Abocanha a Cray Research

O mundo dos supercomputadores super-rápidos está

esquentando. Apesar do gênio da computação Seymour

Cray ter sido pioneiro na tecnologia, e de sua Cray

Research Co. há muito dominar o mercado, empresas

americanas, européias e principalmente japonesas estão

ameaçando a liderança da Cray. Os supercomputadores

são vitais para a pesquisa científica de ponta, para a defesa

militar e para o desenvolvi- mento de inúmeras

tecnologias, desde produtos farmacêuticos até engenharia

aeroespacial e TV de alta definição. A corrida

internacional nesse campo conta com muitos políticos dos

EUA se empenhando para ajudar os esforços americanos,

por razões econômicas e de segurança nacional. O que

aconteceu com a Cray?

A Cray Research foi fundada em 1972 por Seymour

Cray, que começara como um dos projetistas-chave da

Control Data. Desde que introduziu em 1976 o primeiro

super- computador do mundo, o Cray 1, a empresa vinha

mantendo com grande margem a liderança na indústria.

Em parte devido ao domínio que tinha sobre a nova

tecnologia, a Cray podia se dar ao luxo de concentrar suas

energias no que fazia melhor: P&D e exploração extensiva

de projetos novos e arriscados para fabricar os

computadores mais rápidos do mundo.

Enquanto isso, muitas outras empresas iam

abocanhando o mercado da Cray, concentrando-se em

"mine-supercomputadores", menores e mais lentos, mas

não tão caros e mais adequados às necessidades de certas

empresas. À medida que a competição se acirrava e a

demanda por supercomputadores caía, a Cray foi

pressionada a tornar-se mais pragmática e mais orientada

para o mercado.

Além disso, havia pressões sendo geradas

internamente. Em 1980, Cray havia entregado as rédeas da

empresa a John Rollwagen - um graduado em engenharia

e administração de empresas - e começado a mudar sua

orientação e sua área de concentração. Enquanto Cray

trabalhava no Cray 2, que usava uma tecnologia

radicalmente nova (chips de computador feitos de

arsenieto de gálio, ao invés de silício), o CEO Rollwagen

começava a se preocupar em não colocar todos os ovos da

Cray numa mesma cesta. Ele autorizou um projeto mais

confiável, criado por Steve Chen (um brilhante projetista

de computadores vindo de Taiwan), chamado de X-MP,

que poderia modificar o Cray 1 para ter um desempenho

melhor.

O projeto deu certo e resultou num mo- delo três

vezes mais rápido do que o Cray 1. Em 1986, quando o

Cray 2 - usando a tecnologia mais antiga do silício - ficou

pronto, Rollwagen viu-se diante de um desafio difícil.

Seymour Cray começou a trabalhar no Cray 3, outro

projeto revolucionário que dependeria da tecnologia do

arsenieto de gálio, enquanto Chen procurava obter fundos

volumosos para seu próprio projeto de pesquisa, que

rivalizaria com o Cray 3.

Depois de gastar mais de 50 milhões no projeto de Chen,

Rollwagen optou por cortar-lhe os recursos em 1987,

dizendo que era muito arriscado e que a verba estava

apertada. A decisão de Rollwagen forçou Chen a sair e a

fundar sua própria empresa, a Supercomputer Systems,

Inc., usando recursos financeiros da IBM. Assim, a Cray

Research perdeu um pesquisador cuja mente privilegiada

só era inferior à de Seymour Cray, e que era fundamental

para o sucesso da empresa.

Mais escolhas difíceis surgiram no caminho de

Rollwagen. Em 1985, a empresa havia crescido 66%, e

seus lucros líquidos aumentado 20%; porém, em 1988 as

vendas subi- ram apenas 10% e os lucros do primeiro

trimestre de 1989 caíram para apenas 1,5 milhão de

dólares sobre 1 16 milhões de dólares em vendas (os lucros

de 1988 haviam sido de 26,4 milhões de dólares sobre

vendas no valor de 145,8 milhões). Vários computadores

rivais apareceram no mercado, sendo mais notável o novo

SX-3 da N-EC, um computador com chip de silício que,

segundo dizem, é mais rápido do que o Cray 3. Em 1989, o

Cray 3 havia consumido 120 milhões de dó- lares em

fundos de pesquisa e seu calendário estava sendo atrasado.

Novamente Rollwagen resolveu lançar mão de uma

alternativa mais segura e mais barata. Decidiu interromper

a capitalização do Cray 3 e apoiar o Y-MPI6, um

aperfeiçoamento dos computadores de silício da Cray já

existentes e que é projetado para ser tão rápido como o

Cray 3. Essa escolha levou Seymour Cray a sair da

empresa e fundar a Cray Computer Company, um rival

"amigável" da Cray Research. A Cray Research é dona de

10% das ações da empresa e lhe entregou 150 milhões de

dólares. Seymour Cray precisará buscar os recursos

adicionais em outro lugar.

A evolução no mercado de supercomputadores e n-iinicomputadores

significou uma virada drástica na

paisagem da Cray Research, uma empresa que antigamente

prestava muito pouca atenção ao mercado. Agora, o lado

comercial dos supercomputadores, a dinâmica da

concorrência e as pressões internas forçaram a liderança da

Cray Research a adotar estratégias que estão levando a

empresa ainda mais longe de sua origem como reduto da

pesquisa visionária e de vanguarda em supercomputadores

Questões:

1. A ênfase de Rollwagen, mais pragmática e orientada pelo

mercado, tem sido a estratégia certa? Você pode sugerir

uma alternativa melhor?

2. Sua decisão de dividir a empresa em duas foi a melhor

abordagem?

3. Que problemas especiais surgem com a diversificação? O

que Rollwagen pode fazer para integrar os esforços nos

mini-super e nos supercomputadores?

4. O que a Cray e outras empresas americanas podem fazer

para competir melhor com os japoneses?

5. Que papel pessoas como Seymour Cray vão representar

nas firmas de computadores nos anos 90?

Fonte:

STONER, James A F., FREEMAN, R. Edward,

Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1995.

Estudo de caso extraído do site:
www.professorcezar.adm.br/