quinta-feira, 24 de junho de 2010

A Nasa e a Busca da Liderança

Quando o astronauta Neil Armstrong pôs os pés na Lua, aquilo
representou a culminância de dez anos de trabalho da Administração
Nacional de Aeronáutica e Espaço (NASA). Bastante dinheiro e uma
administração forte, junto com apoio político de alto nível, levaram a
NASA à Lua. Mas desde então a liderança da NASA vem balançando.
Parte do problema é a falta de dinheiro. Outro problema é que um
terço dos administradores de topo está em idade de se aposentar, e os
salários, relativamente baixos, têm atrapalhado os esforços de recrutar
substitutos mais jovens. E desde a explosão do ônibus espacial
Challenger, a NASA tem sido assolada por atrasos e fracassos nos
lançamentos, além de estar enfrentando problemas mais sérios, como
os defeitos no Telescópio Espacial Hubble que custou 1,5 bilhão de
dólares.
Esses problemas levaram à redução do apoio político e popular.
Além disso, os custos excederam continuamente os orçamentos. Muitos
dos projetos planejados pela NASA, notavelmente a Estação Espacial
Freedom, são considerados caros demais pelo Congresso.
Bruce Murray, ex-diretor do Laboratório de Propulsão a Jato da
NASA, está entre os que acreditam que os engenheiros da NASA
receberam ordens de "mandar brasa" para economizar dinheiro e
manter projetos que mantenham a agência viva. Mas, segundo ele, a
liderança que encoraja cortes nos custos simplesmente não funciona.
"Estamos nos encaminhando para verdadeiros desastres. O plano é:
pegue agora, pague depois", diz Murray. "Quando o dinheiro é curto os
bons administradores largam coisas que eles normalmente fariam", diz
Alton D. Slay, general reformado da Força Aérea americana que
comandou um inquérito sobre a segurança dos ônibus espaciais depois
do desastre do Challenger.
Uma comissão especial de especialistas, estabelecida pela NASA a
pedido do presidente George Bush, diz que, para voltar aos trilhos, a
NASA deve primeiro controlar os custos. Segundo a equipe, o
descontrole nos custos gera má administração, que, por sua vez,
provoca um baixo "moral" nos empregados.
A equipe também recomendou que a estrutura da administração de
topo da NASA em Washington, D.C., fosse melhorada e que fossem
contratados empreiteiros de fora para dirigir os centros regionais de
pesquisa da NASA.
Originalmente destinados a ser "centros de excelência" (thinktanks),
que se especializariam em diferentes aspectos da pesquisa e
desenvolvimento, os centros tornaram-se minifeudos, competindo uns
com os outros tanto por fundos como por poder. A falta de
planejamento centralizado para os principais projetos soma-se à falta
de liderança.
Antes da caminhada pela Lua, no projeto Apollo, a liderança da NASA
vinha diretamente do topo - nesse caso, da Casa Branca - durante as
administrações dos presidentes John F. Kennedy e Lyndon B. Johnson.
Mas os presidentes seguintes não mantiveram, em relação à agência,
tão forte apoio como antes. Também não estabeleceram objetivos
claros para a NASA. O presidente Bush tentou reverter a falta de
liderança por parte da Casa Branca. Ordenou um vôo tripulado a Marte
e mais explorações na Lua. Também estabeleceu o Conselho Nacional
de Espaço, dirigido pelo vice- presidente Dan Quayle. O conselho tem
sido um apoio político para a NASA, mas se defrontou com a agência
sobre projetos futuros.
A NASA tentou resolver alguns de seus próprios problemas.
Estabeleceu um Conselho de Engenharia, composto por duas dúzias de
executivos seniores, que revêem novos projetos, visando a manter o
controle dos custos. Mas a agência tem sido vagarosa em considerar
novos modos de realizar as tarefas, ou em examinar as idéias sugeridas
por pessoas de fora.
Uma dessas sugestões é de que a NASA deveria se concentrar nos
projetos que fossem pagos, como lançamentos de ônibus espacial com
cargas comerciais.
Para fazer isso a NASA precisa centralizar a responsabilidade pelos
ônibus, que agora é dividida entre a agência e a Lockheed Space
Operations Co. Apesar de ter um contrato de 1,6 bilhão de dólares com
a NASA, a Lockheed não é responsável por garantir o funcionamento de
peças fabricadas por outras empresas. Com um empreiteiro principal
supervisionando o projeto dos ônibus, seria mais fácil garantir o
desempenho. "É uma idéia interessante para garantir maior
responsabilidade", diz Phillip D. Culbertson, ex- gerente geral da NASA.
A falta de responsabilidade, junto com a falta de dinheiro, esteve
por trás dos grandes problemas descobertos no Telescópio Espacial
Hubble, depois de ele ter sido lançado. Os espelhos do telescópio,
projetados para serem os mais avançados tecnologicamente de todos
os tempos, estavam com defeito, afetando a clareza das fotos que o
telescópio era capaz de transmitir.
A NASA culpou o empreiteiro principal, que por sua vez culpou os
subempreiteiros. Afinal ficou claro que ninguém era responsável pela
supervisão geral do projeto. O resultado foi uma desmoralização da
força de trabalho da NASA e uma queda do apoio político e da confiança
do público.
O debate sobre o que fazer com relação à NASA deve continuar. Mas
sem maiores verbas e liderança mais forte, é improvável que a agência
possa voltar aos seus dias de glória.

Questões
1. De que formas negativas a administração da NASA influenciou os
empregados?
2. Ao encorajar os empregados a "mandar brasa", de que modo a
administração da NASA mostrou falta de lide- rança e solapou o
"moral" dos empregados?
3. Quem poderia ser considerado o líder supremo da NASA?
4.Que estilo de liderança prevaleceu na NASA? Qual estilo você acha
que seria o melhor de todos?
Fonte:
STONER, James A F., FREEMAN, R. Edward, Administração. Rio de Janeiro: PHB,
1995.


Estudo de caso extraído do site:
www.professorcezar.adm.br/

A Concorrência Abocanha a Cray Research



A Concorrência Abocanha a Cray Research

O mundo dos supercomputadores super-rápidos está
esquentando. Apesar do gênio da computação Seymour
Cray ter sido pioneiro na tecnologia, e de sua Cray
Research Co. há muito dominar o mercado, empresas
americanas, européias e principalmente japonesas estão
ameaçando a liderança da Cray. Os supercomputadores
são vitais para a pesquisa científica de ponta, para a defesa
militar e para o desenvolvi- mento de inúmeras
tecnologias, desde produtos farmacêuticos até engenharia
aeroespacial e TV de alta definição. A corrida
internacional nesse campo conta com muitos políticos dos
EUA se empenhando para ajudar os esforços americanos,
por razões econômicas e de segurança nacional. O que
aconteceu com a Cray?
A Cray Research foi fundada em 1972 por Seymour
Cray, que começara como um dos projetistas-chave da
Control Data. Desde que introduziu em 1976 o primeiro
super- computador do mundo, o Cray 1, a empresa vinha
mantendo com grande margem a liderança na indústria.
Em parte devido ao domínio que tinha sobre a nova
tecnologia, a Cray podia se dar ao luxo de concentrar suas
energias no que fazia melhor: P&D e exploração extensiva
de projetos novos e arriscados para fabricar os
computadores mais rápidos do mundo.
Enquanto isso, muitas outras empresas iam
abocanhando o mercado da Cray, concentrando-se em
"mine-supercomputadores", menores e mais lentos, mas
não tão caros e mais adequados às necessidades de certas
empresas. À medida que a competição se acirrava e a
demanda por supercomputadores caía, a Cray foi
pressionada a tornar-se mais pragmática e mais orientada
para o mercado.
Além disso, havia pressões sendo geradas
internamente. Em 1980, Cray havia entregado as rédeas da
empresa a John Rollwagen - um graduado em engenharia
e administração de empresas - e começado a mudar sua
orientação e sua área de concentração. Enquanto Cray
trabalhava no Cray 2, que usava uma tecnologia
radicalmente nova (chips de computador feitos de
arsenieto de gálio, ao invés de silício), o CEO Rollwagen
começava a se preocupar em não colocar todos os ovos da
Cray numa mesma cesta. Ele autorizou um projeto mais
confiável, criado por Steve Chen (um brilhante projetista
de computadores vindo de Taiwan), chamado de X-MP,
que poderia modificar o Cray 1 para ter um desempenho
melhor.
O projeto deu certo e resultou num mo- delo três
vezes mais rápido do que o Cray 1. Em 1986, quando o
Cray 2 - usando a tecnologia mais antiga do silício - ficou
pronto, Rollwagen viu-se diante de um desafio difícil.
Seymour Cray começou a trabalhar no Cray 3, outro
projeto revolucionário que dependeria da tecnologia do
arsenieto de gálio, enquanto Chen procurava obter fundos
volumosos para seu próprio projeto de pesquisa, que
rivalizaria com o Cray 3.
Depois de gastar mais de 50 milhões no projeto de Chen,
Rollwagen optou por cortar-lhe os recursos em 1987,
dizendo que era muito arriscado e que a verba estava
apertada. A decisão de Rollwagen forçou Chen a sair e a
fundar sua própria empresa, a Supercomputer Systems,
Inc., usando recursos financeiros da IBM. Assim, a Cray
Research perdeu um pesquisador cuja mente privilegiada
só era inferior à de Seymour Cray, e que era fundamental
para o sucesso da empresa.
Mais escolhas difíceis surgiram no caminho de
Rollwagen. Em 1985, a empresa havia crescido 66%, e
seus lucros líquidos aumentado 20%; porém, em 1988 as
vendas subi- ram apenas 10% e os lucros do primeiro
trimestre de 1989 caíram para apenas 1,5 milhão de
dólares sobre 1 16 milhões de dólares em vendas (os lucros
de 1988 haviam sido de 26,4 milhões de dólares sobre
vendas no valor de 145,8 milhões). Vários computadores
rivais apareceram no mercado, sendo mais notável o novo
SX-3 da N-EC, um computador com chip de silício que,
segundo dizem, é mais rápido do que o Cray 3. Em 1989, o
Cray 3 havia consumido 120 milhões de dó- lares em
fundos de pesquisa e seu calendário estava sendo atrasado.
Novamente Rollwagen resolveu lançar mão de uma
alternativa mais segura e mais barata. Decidiu interromper
a capitalização do Cray 3 e apoiar o Y-MPI6, um
aperfeiçoamento dos computadores de silício da Cray já
existentes e que é projetado para ser tão rápido como o
Cray 3. Essa escolha levou Seymour Cray a sair da
empresa e fundar a Cray Computer Company, um rival
"amigável" da Cray Research. A Cray Research é dona de
10% das ações da empresa e lhe entregou 150 milhões de
dólares. Seymour Cray precisará buscar os recursos
adicionais em outro lugar.
A evolução no mercado de supercomputadores e n-iinicomputadores
significou uma virada drástica na
paisagem da Cray Research, uma empresa que antigamente
prestava muito pouca atenção ao mercado. Agora, o lado
comercial dos supercomputadores, a dinâmica da
concorrência e as pressões internas forçaram a liderança da
Cray Research a adotar estratégias que estão levando a
empresa ainda mais longe de sua origem como reduto da
pesquisa visionária e de vanguarda em supercomputadores
Questões:
1. A ênfase de Rollwagen, mais pragmática e orientada pelo
mercado, tem sido a estratégia certa? Você pode sugerir
uma alternativa melhor?
2. Sua decisão de dividir a empresa em duas foi a melhor
abordagem?
3. Que problemas especiais surgem com a diversificação? O
que Rollwagen pode fazer para integrar os esforços nos
mini-super e nos supercomputadores?
4. O que a Cray e outras empresas americanas podem fazer
para competir melhor com os japoneses?
5. Que papel pessoas como Seymour Cray vão representar
nas firmas de computadores nos anos 90?
Fonte:
STONER, James A F., FREEMAN, R. Edward,
Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1995.


Estudo de caso extraído do site:
www.professorcezar.adm.br/